近日，tutorabc董事长兼CEO杨正大博士接受创投领域权威媒体创业家（i黑马）专访，杨正大在专访中谈到了tutorabc的发展历程和技术壁垒，并对在线教育分享了自己的独到观点。以下是专访全文：

　　全球日订课量最高过8万，年服务人次超3000万，在线英语教学机构tutorabc(原vipabc)数据背后的核心“杀手锏”，不是外教，也不是名师，而是后台完善的运营管理系统。

　　与市场起速极快的颠覆者们相比，tutorabc在线上教育这条路上已走了13年。它所仰仗的技术壁垒可靠吗？它又如何利用这种“优势”抵御来自挑战者的进攻？创业家&i黑马深度揭秘tutorabc。

　　7月6日，在线教育集团iTutorGroup的后台统计数据显示，该日平台总订课人数突破8万，创下新高。在这个标榜365*24不间断服务的互联网教育公司算来，它的“年服务人次已超3000万”。

　　1998年起步于台北、现总部在上海的iTutorGroup已经将旗下成人英语在线教育品牌tutorabc的名号打响，投资人包括阿里巴巴、高盛、软银等，但其创办人杨正大却极少接受媒体采访。多数人对这家公司的认知仍仅停留在那些贴着姚明照片的大红色广告牌上面。

　　英语教学市场，简单粗暴就能赚钱的好日子已一去不复返。如杨正大所言，现在想靠线上教育赚钱，需要“从一个生态圈的系统来看”。现在看来，杨所描绘的系统性正在构成这家公司的壁垒。

　　在线教育已爆发，新人来势汹汹，老兵有何生存秘诀？近期，tutorabc董事长兼CEO杨正大接受了创业家&i黑马采访。以下为其口述。

　　做在线教育像开便利店——开一家不难，开十家不难，但如果是开一万家的话，没有独门的管理技术无法实现。

　　我看到很多新公司，一上来爬得很快，市场做得很好，但我知道，该有的挑战它们后面还会碰到，有快速增长的过程就会有遇到瓶颈的时候。

　　像爬高山。一个年轻人不带睡袋、帐篷、氧气瓶直接往上爬，爬到半山腰他可能就上不去了，因为该带的装备没有带。好比飞机已经飞到了上面才发现引擎存在问题。

　　我的咨询顾问说，公司如果一开始搞得太大，后面就会遇到断崖式的溃散。一旦崩解到无法承受，是救不回来的。一个公司比较健康的成长轨迹是：从规模尚小的时候便开始不断地做运营方面的研发投入。否则，当规模达到一定程度之后，“在空中换引擎”是一件非常困难的事情。

一、 独门技术

　　1998年我们成立公司。当时叫哥伦比亚，总部在台北。19年前，我们就用个性化的教学方式(创业家&i黑马注：一对三到一对六的模式)做线下成人英语培训。针对每个客户单独提供教材，然后归类存放形成教材库。

　　次年全部数字化，我们给每个教材打上128个标签。遇到相同背景的学员，我们只需调取同一份教材，在其基础上修正使用。这为我们2002年转型线上提供了基础。当时，我们很多的客户来自于国际大厂，他们因为工作需要两岸三地来回跑。我们想，有没有办法让这些人在出差的同时也能使用我们的服务，于是成立了线上服务部门。

　　非典期间(创业家&i黑马注：全球性传染疾病SARS，2002年疫情首发，于2003年中期结束，期间大量民众减少出行。)，虽然遇到了很多技术方面的问题，但我们依然没有停课——老师在家教，学员在家学。我当时就认定，在线教育会取代传统教育，而互联网的使命就是要解决教育上的问题。

　　我们最早用的是第三方视讯平台，它的总部在西雅图，在随后的运营中我们发现问题不断。我曾经提出要在老师的软件界面上增加一个透明的时钟，这样能够起到时刻提醒老师的作用。该平台给我开价60万美元，我很疑惑，一个小小的功能为什么这么贵？对方的回答是：更动软件内任何的核心代码，都需要联系西雅图总部。

　　我不能把公司最关键的技术押在一个第三方技术平台身上。我不知道这家公司未来发展如何，会不会倒闭。更何况，除了计费标准，几乎所有的数据我都拿不到。

　　杨正大

　　2005年，我在硅谷找到一家公司帮我做底层技术。后来，我们将其并购，技术变成我们自己的知识产权，其原来的老板出任了我们的CTO。我们很早就拥有了数据截取部门(现在叫大数据部门)，通过了解客户的硬指标和软指标、收集和分析学习回馈，让客户下一次的学习变得更加精准。

　　我们向来重视技术。创办这家公司的第一天，我说，我要服务一百万人像服务一个人一样。要达成这一目标，需要我们把每件事情想透，然后通过我们的技术投入和管理逻辑快速实现规模化扩张。

　　一个平台，你不能把它做太简单。如果你只是把教育看作对接老师和学生就错了，老师、学生、教材、技术、管理应该全部都在这个平台里面，它需要每个环节的联动。

　　我始终认为，在线教育行业的门槛不低。如果做线下教育，你有一个老师、一个学生就可以做。到了线上，你有一个老师、一个学生，然后用Skype或QQ也可以做。但问题是，第三方平台无法让你把技术门槛真正建立起来，如果你想做成功，必须要从生态圈的系统来看。

　　众所周知，医疗行业是一个非常复杂的生态圈，里面不仅有医生、病人，还有药品、器械等，利益纠葛极为复杂。事实上，教育行业也是一个稍显复杂的生态圈。过去有非常多的人想把在线教育平台化(对接学生和老师)，到今天为止，成功的少之又少。

　　在线教育绝对不是简单地把教室搬到网上。很多互联网技术可以应用其中，比如教材管理系统、老师管理系统、学习追踪系统等。这些才是行业重要的竞争力。但是，这些竞争力必须仰赖一个高毛利的商业模型设计，而高毛利的商模设计来自于你对创新技术的投入。

　　任何想要高利率的商品活动必须要有独门的技术，而独门的技术必须要投入研发。如果一家公司的利润不够，它是没有办法发展技术的。我们看到行业里的一些新公司，靠砸大钱获客，单位成本已经到了负值(创业家&i黑马注：例如，投入1元，但只收回0.8元)。如何支撑？只能通过融资。

　　这种方式并不适用于教育行业，线上教育和传统互联网完全不同。传统互联网里很多产品具备网络效应(创业家&i黑马注：这里指马太效应，强者愈强)，但教育不是说你招一堆学生之后，其他人就没了饭吃。相反，即便你做到最大，但只要有一丁点做得不好，客户随时可以更换一家，没有任何转移成本。

　　对于在线教育公司而言，有些事情需要花费一些时间做扎实。我们有500人的研发团队(创业家&i黑马注：iTutorGroup集团拥有将近5000名员工，技术人员大约占10%)，其中，100人做的是客户端研发，其余400人全部做管理端研发。

　　我们的系统完全是通过一张张工单建立的。比如，一个老师建议软件的界面上应该显示学员的开口时间。这个建议提供进来，我们就会产生一个工单，然后内部讨论是否合理，现有的系统能否实现。

　　我们一个月处理超3000张工单，全年3万余张。

二、 老师管理

　　现在，我们实现一个keyboard管15000余名老师。每个老师、学生、教材身上都有128个标签(分固定标签和浮动标签)，这些标签通过大数据算法自动匹配。所以，在我们平台上，学员只会遇到喜欢的老师。

　　我们不找最知名的老师，而找最合适的老师。对于老师的要求：第一必须拥有教师资格、教学经验；第二限定国籍(英语系国家)、学历(最低要求本科毕业，硕士博士额外加分)。目前，我们的老师分布在全球80多个国家，美国占50%，欧洲区占50%。

　　我们会给通过面试但没有资格证的人三个月时间去考取TESOL证书(创业家&i黑马注：即Teaching English to Speakers of Other Languages，是国际认可的可以从事英语作为第二外语教学使用的证书)。如果三个月之内没有考到证照，将无法授课。

　　在我们的平台上，老师的数量永远供过于求。15000余名老师中每个月实际能拿到课的大概有10000名，其余人还在排队希望拿到课。我们通过面向客户的评价体系，给老师做出量化评价。教得好分数会一直往上走，分数越高匹配的课就越多。9.5分和8.8分的老师相比，前者每周都能拿满课，后者每周可能只拿到50%。

　　与多数平台固定的分成模式不同，我们每节课给老师的报酬根据当节课的客户评价而异。评分越高收入越高。不同的课程模式，因为不同的难易程度，收入也会有所差异。比如，你教一对一，上完课学生给你打了十分，你这节课能领到1.4倍的薪水。如果你教的是一对三，三个学生都给你十分，你单节课能领到3倍的薪水。

　　因此，老师全都希望表现更好，必须是持续更好，通过不断竞争保证老师的品质。我们每个月增加1000名老师(创业家&i黑马注：系统给新老师的基础分取中位数，目前是9.2分，然后该分数根据用户的实际评价发生增减)，即便你已经是一个名师，但依然随时需要面对新老师的竞争。

　　只要任何学生抱怨老师，我们这节课就不收钱，同时该学生以后再也匹配不到该老师。一个学生可以通过不停地抱怨达到免费的目的，但他很可能也将永远失去喜欢的老师。对于老师来讲，你如果想拿到课，你的分数一定要维持在一个水平以上。

　　从2004年我们建立这套模式开始，就存在共享经济的理念。老师可以在其中扮演各种各样的角色，每个人按自己最厉害的方式都可以赚到钱。我们的老师有五种收入来源：

　　第一种是正常的教学收入。

　　第二种是制作教材。一个授课老师不教书的时候可以做教材，或者有的人英文很好但缺乏教学技巧，也可做教材。我们有一个50页的教材制作手册，如果有兴趣参与教材制作，我们会提供8个小时的训练。

　　培训细致到每个教材PPT的每一页要写什么，某页要讲哪几个单词，问学生哪几个问题，花几分钟等等。通过我们测试才能成为合格的教材提供者。教材也会评分，分越高的教材使用率越高。而每份教材除了支付第一笔费用之外，之后每次被使用，这个教材的提供者都会拿到少许分成。

　　第三种是Demo teacher，教体验课。体验课老师除了正常的教学收入，如果有学生成交，还会有另外提成。

　　第四种是教大会堂课，即大班课。我们的大班课通常只有10%的顶尖老师才有教授的资格。

　　第五种是优秀师资转介绍。我们50%以上的老师来自于原有老师的介绍。

三、 客户服务

　　针对不同客户，我们提供不同形态的服务来提高续约率。前30节课的客户还在磨合期，需要着重照顾，系统会提高他们的分数，优先匹配最好的资源。

　　VIP客户，比如一个企业的老总，分数也会提高。贵宾进来一定要提供服务，因为所有的服务业都是在有限的资源里做竞争，否则公司的机会成本会比较高。

　　抱怨的客户分数增加。你昨天抱怨过，今天你的分数会很高。如果你前天抱怨过，昨天也抱怨过，我可以保证今天你是所有客户里分数最高的，匹配给你最好的老师。例如，正常情况你应该上一对三的课程，突然今天变成了一对一，而且无需增加任何费用，感觉很惊喜。

　　我们发现一个人如果每个月上超过16节课，他到年底的续约率会高达85%。所以，我们所有的系统设置都围绕于此，最终达到很高的续约率。这里面有非常细节的管理规则和非常多的关键逻辑。我们每三个月内部开一次learning note(管理逻辑的讨论会)。对于公司的管理系统，任何人只要能够提出一项规则，它原则上可以适用于90%以上的人，就会被写成逻辑放进程序里。

　　我们喜欢可视化所有的结果。全球的实时授课情况在我们监控中心的大屏幕上展示，不同颜色的圆点代表老师和客户的地区分布，连接线代表此刻正在上课，一目了然。

　　通常而言，互联网公司的带宽成本占到30%到40%。我们不拉专线，所以带宽成本非常低，不到收入的2%。为什么网络会有不稳定性？因为中间经过的各个不同的IDC机房质量不一。我们深入了解了非常多的ISP路径，找到最优化的线路(稳定度超过95%)然后固定下来。这是我们独门的技术。

　　我们实现可视化的还有一整套求助及时响应的解决方案(TutorConsole)。老师和学员可以在上课过程中通过界面上的服务铃求助，相关求助信息出现在小助手区，根据颜色不同区别优先级。客户的是红色，优先级最高。我们的规定是，服务人员的求助响应时间不能超5秒钟，解决时间不能超2分钟。这套系统从2006年做到今天，有很多专利。

　　如果遇到突发情况，比如一个老师的电脑因为雷暴断线，而且该老师90秒内无法重连，我们就把教材推给一个待命老师，告之其讲课进度。待命老师进场之后，我们要求不许寒暄和自我介绍，直接进入讲课状态。我们线上随时有1%的老师待命。

　　我们从来不跟客户谈判。如果某个客户的电脑存在问题，我们就免费寄一个iPad给他。如果是宽带问题，我们会免费寄一张4G卡。我们对员工的要求是不能怕繁而简，必须知繁而简。

　　互联网就是这个特质，尤其在产品设计方面。很多人产品设计不好，是因为想的不够复杂，把事情简化了。当你愿意为客户想清楚所有的需求，你找到解答，产品自然就会设计好。我们可以把事情做得越简单越好，但是不能简化它。

　　我早期请什么样的人离开？帮公司省钱的人。有客户遇到问题，他说，会不会是你家的宽带有问题。这种人我不需要，因为他搞错了，他是来保护客户的，要永远和客户站在一起。遇到问题心里一定先想是不是我们自身的问题。心态摆正，所有的事情就做对了。

　　我辞掉过一个财务主管。有客户要退费，我让他尽快把钱打到客户的账户上。他说，发票寄过来才能做账，至少要3天。我跟他讲，你先把钱打给人家，如果对方看到我们的诚意，愿意翻翻抽屉把发票寄回来，那是我们的幸运。不然的话，请把这个加在我们的利润当中。

　　一个公司服务的好坏，就在于退费是否做得很干脆。我们需要多做一点利润来防止这样的事情，而不是通过行政手段卡客人。

四、 在线教育会成主流

　　我们向来以创新者自居，有一些骄傲。市场上有很多模仿者，他们模仿得了你的名字、内容，甚至服务，但模仿不了全部。没有一家教育公司的运营系统像我们这么完善。

　　我们通过这些技术门槛来增加规模化效果。近期，我们全球范围的日订课人数突破新高——一天8万多人。教育行业遇到的最大问题就是规模化。如果哈佛GPA(创业家&i黑马注：平均成绩点数)降0.1的话，它的招生数可以增加10万。为什么哈佛没有到处去办学校？怕砸了招牌。

　　教育行业只能以品牌、结果为导向。我过去在哈佛读了一些课程，哈佛的教授在给我们上品牌课的时候说，品牌不是用钱砸出来的，品牌是消费者给你的。我非常赞同。当然，品牌投放是必然要做的，如果你希望公司持续成长的话，有时候的确可以用金钱换一些时间。但品牌需要长时间的累积。

　　我们希望品牌形成口碑，这是做品牌的最高旗帜。口碑离不开消费者。比如到了一个偏远的地方，如果没有人认识你，根本谈不上是品牌。只有当你开始有了客户之后，你才有机会形成品牌，然后把品牌换成口碑。把客户服务做好是后面所有事情的基础。

　　很多人问我，公司的基础模型应该怎么做。我说那看你要做的是图书馆还是医院——收费的图书馆没人愿去，免费的医院没人敢去。在线教育行业跟医疗行业很像，大家只追求有效果，反而对价格不是那么敏感。那么多人想进来，到底核心的壁垒在哪？我认为真正关键的是，平台的黏度要够，要有效果。

　　tutor本身就是私教的意思，也代表了个性化教学。我们当年取名叫iTutorGroup最重要的原因就是希望普及个性化教学，同时能够把全球最好的私教送到不同的角落，解决教育不平均的问题。

　　偶然的机会我们在客户里发现了一个90后，他是伦敦残奥会的一个冠军，叫王彦章。之前他已在我们平台学了一年。我们知道之后，让他成为我们有史以来第一位永久会员，请姚明到办公室颁给他永久会员的证书。我们给他所有的队员、朋友全部免单。

　　过去我们一直给人非常高大上的感觉：请姚明做代言人，做全球战略规划，现在我们希望社会更认可tutorabc的教育理念。我们不介意别人的看法。有时候太介意反而不知道自己的路该怎么走。在台湾人家觉得我们是大陆企业，在大陆人家觉得我们是台资企业。其实，我们都是从美国回来。

　　我们在公司里面不分男女老少、有无经验，更不分台湾人、大陆人、美国人。我们的员工来自11个不同国籍，我觉得互联网就是这样，像大熔炉一样的感觉。